Proč se často nedaří nastavení cílů

Obsah

• Umění zastrašování
• Cíle určené k dojmu, nikoli snahám průvodce
• Nerealistické cíle demoralizující
• Stanovení cíle bez provedení a sledování
• Příliš mnoho cílů nečiní nic prioritního

Proč většina lidí nestanoví a nedosáhne osobních cílů, profesních cílů a obchodních cílů? Stanovení cílů je pozitivní, mocná praxe, když vzbuzuje nadšení a poskytuje jasný směr.

Při špatné praxi má však stanovení cílů také vážnou nevýhodu, která může ohrozit váš úspěch. Špatné stanovení cílů způsobuje, že lidé jsou cyničtí, plýtvají časem a vyvolávají zmatek o tom, kam se soustředit na akce a energii. Jak se tak potenciálně úspěšný postup, jako je stanovení cílů, tak často zhoršuje?

Tento web je navrhovatelem stanovení cílů a měření pokroku při jejich dosahování. Nedávná výměna s Williamem Hamiltonem, prezidentem společnosti TechSmith Corporation a několika dalšími výkonnými manažery (kteří chtějí zůstat v anonymitě) vám připomněla, že stanovení cílů, prováděné špatně, bezmyšlenkovitě nebo ze špatných důvodů, může mít významný negativní dopad na oba lidi. a obchodní plán vaší organizace.

Vyhněte se těmto pěti zneužitím potenciálně pozitivní a silné praxe: stanovování cílů pro osobní cíle, profesní cíle a obchodní cíle.

Umění zastrašování

Organizace často nedokážou dosáhnout cílů a cílů strategického plánování, které jsou stanoveny shora dolů, a to prostřednictvím vedoucích pracovníků, kteří postrádají důležité informace a jsou mimo kontakt s výzvami zaměstnanců. Cíle jsou nerealistické a nezohledňují organizační zdroje a schopnosti.

Zaměstnanci nevěří, že odměny, které získají za dosažení cíle, se budou rovnat energii, kterou investují, aby je dosáhly. Manažeři jsou často zastrašováni, když se obávají ztráty zaměstnání kvůli selhání.

Bývalý výkonný ředitel společnosti Siebel Systems říká:

Můj oblíbený příběh o stanovení cílů všech dob byl způsob, jakým Siebel stanovil prodejní cíle pro své okresní manažery: kvóta pro každého byla 3,5 milionu dolarů. Už se do toho nemuselo přemýšlet, žádná diskuse - prostě to udělej, nebo jsi vyhozen! Okresní manažer, který vyzval Citibank, měl stejnou kvótu jako okresní manažer, který vyzval státy Louisiana, Mississippi a Alabama. Hádejte, kterýho chlapa vyhodili? Také si pamatuji, jak jsem strávil poslední den každého prodejního čtvrtletí ve společnosti Siebel prováděním nepřirozených jednání, abych uzavřel obchod a zachránil svou práci. Na konci roku jsem musel pracovat do 22:00. v poslední den prodejního čtvrtletí (když jsme měli společnost doma), abychom uzavřeli jednu poslední dohodu. Tato dohoda mi zachránila práci. Byl jsem jedním ze dvou státních a místních okresních manažerů, kterým se sekera o dva týdny později vyhnula.

Cíle určené k dojmu, nikoli snahám průvodce

William Hamilton říká:

Během řvoucího, bláznivého dne devadesátých let dot.com bylo používání cílů k zapůsobení samozřejmostí, i když organizace tuto techniku ​​také využívaly dlouho před příchodem na internet. V tomto procesu vedení vytváří cíle na základě přání zapůsobit nebo zavádět vnější skupiny.

Podle Hamiltona je tento proces „také používán k tomu, abychom se vyhnuli seriózní analýze společnosti a trhu. Na konci časového období pak tyto cíle může vrcholový management použít k vyplacení peněz a vině za nedodržení cílů.

Interním zaměstnancům, kteří byli nerealistickými a nepřesvědčivými nereálnými „přehlídkovými cíli“, způsobily akce vrcholového vedení vážné problémy související s otázkami morálky a kompetencí. Zaměstnancům, kteří si koupili euforii, bylo nesplnění cílů smrtící spirálou dolů.

Nerealistické cíle demoralizující

Ve snaze splnit cíle současného období je ohrožena dlouhodobá životaschopnost organizace. Hamilton uvádí tyto příklady negativních akcí, které lidé dělají, aby splnili nerealistické cíle.

• Zaměřte vývojové úsilí na další prodej.
• Nabídka hlubokých slev na produkty k přesunutí budoucích prodejů do současného období.
• Zatlačte výdaje do budoucnosti, spíše než je zaúčtujte, když k nim dojde.
• Používejte drahé propagace, které ve skutečnosti generují méně prodejů, než kolik stojí.
• Nepodaří-li se pečlivě rozvinout dlouhodobé strategické úsilí, když „strategické“ znamená, že návratnost není v příštím časovém období cíle. “

Bývalý manažer IBM ilustruje tento bod tímto příběhem. „Jeden směšný proces byl způsob, jakým IBM stanovovala prodejní kvóty. V pozdějších letech, kdy společnost vykazovala velmi pomalý růst, se můžete spolehnout na zvýšení kvóty o 25% až 30%. Rozpočty v oblasti informačních technologií (IT) stagnovaly, takže proces kvót se demoralizoval velkým způsobem:

Způsob, jak vydělat dolary, bylo najít práci, kde si nebyli jisti, jak stanovit kvótu - nějaký druh nové oblasti - a vyčistit a jít dál. Někteří lidé se specializovali na tento druh chování.

Stanovení cíle bez provedení a sledování

Hamilton říká, že k potenciální závažné nevýhodě dochází, když „poměr energie, času a kreativity, který jde do vytváření cílových outstipsů (a vychází z kůže) skutečného řízení produktu.“

V jedné malé výrobní společnosti se manažerská skupina rozhodla použít Ganttovy diagramy ke sledování dosažení cílů. Poté, co začala s velkou investicí času do tvorby grafů pro všechny své cíle, řídící skupina brzy opustila mapování.

Když byli dotázáni později, potvrdili, že mapování zabralo příliš mnoho času potřebného k dosažení cílů. Měli však úžasné mapy, zatímco je udržovali.

Dalším příkladem je situace, kdy organizace utrácí čas a energii na vypracování komplexního obchodního plánu a poté plán sedí v šuplíku. Zatímco akt tvorby plánu byl důležitý, následná opatření jsou rozhodující. Pravidelná kontrola a následná kontrola zajistí, aby byl plán živý a sloužil.

Příliš mnoho cílů nečiní nic prioritního

V naší práci s malými a středními výrobními společnostmi často zjišťujeme, že lidé nosí tolik klobouků, že jsou ohromeni pouhým počtem cílů, které mají splnit.

Jednou jsme vedli relaci strategického plánování, během níž lidé analyzovali a stanovili priority. Přesunuli neprioritní položky do seznamu „B“ a věřili, že úspěšně vytvořili seznam „A“ nejdůležitějších a dosažitelných cílů.

Dokážete si představit moje zděšení, když na konci sezení vedoucí manažer podíval na seznam cílů na seznamu „B“ a řekl: „To jsou všichni givens. Musíme je přesto splnit. “

Lidé s příliš mnoha cíli zažívají tyto problémy:

• Nikdy se necítí, jako by splnili úplný úkol.
• Je obtížné spojit splnění jejich cílů se systémem odměňování a uznávání, který uznává jejich úspěchy.
• Neví, co je nejdůležitější udělat dále.
• Stávají se kořistí syndromu „check it off the list“, ve kterém kontrolují úkoly ze svého seznamu předtím, než byly akce začleněny do organizace.

Stanovení cílů je pozitivní, výkonná obchodní praxe, když řekne vašim zaměstnancům, kam jdete. Efektivní stanovení cílů také ukazuje, jak bude vypadat úspěch během cesty a při příjezdu.

Při špatné praxi však může stanovení cílů negativně ovlivnit vaši organizaci všemi popsanými způsoby.