4 Běžné problémy s hodnocením výkonu

Obsah

• Hodnocení výkonu jsou roční
• Hodnocení výkonu jako přednáška
• Hodnocení výkonu a rozvoj zaměstnanců
• Hodnocení výkonu a placení
• Sečteno a podtrženo

Manažeři pokazili hodnocení výkonu tak mnoha způsoby, že je obtížné je všechny identifikovat. Některé z problémů souvisí s celkovým systémem hodnocení výkonu a jiné problémy jsou výsledkem setkání typu one-on-one, které se koná pro interakci hodnocení.

Systémové problémy jsou zřídka pod kontrolou jednoho manažera. Jsou vytvořeny lidmi, kteří vyvinuli systém hodnocení výkonu, který jsou manažeři požadováni, obvykle tým vedoucích vedoucích pracovníků a pracovníci lidských zdrojů.

Zde jsou čtyři z velkých problémů, se kterými se manažeři a zaměstnanci potýkají s hodnocením výkonu. Pokud máte jasné problémy, máte možnost je opravit.

Hodnocení výkonu jsou roční

Začněte tím, že hodnocení výkonu jsou obvykle roční. Zaměstnanci potřebují zpětnou vazbu a plánování cílů mnohem častěji než ročně. Manažeři se možná budou muset podílet na ročním plánu hodnocení výkonnosti, ale mají pravomoc poskytovat pravidelnou zpětnou vazbu kromě ročního hodnocení výkonu.

Zaměstnanci potřebují zpětnou vazbu o výkonu každý týden, dokonce i denně. Tato zpětná vazba je udržuje zaměřené na jejich nejdůležitější cíle. Poskytuje jim také vývojové koučování, které jim pomáhá zvýšit jejich schopnost přispívat. Zpětná vazba je také uznává za jejich příspěvky.

Zaměstnanci potřebují a nejlépe reagují na jasná očekávání svého manažera. Zpětná vazba a stanovení cílů ročně to prostě neřeší v moderním pracovním prostředí. V tomto prostředí se cíle neustále mění. Práce je neustále hodnocena z hlediska relevance, důležitosti a přínosu.

Zákazník potřebuje změnu s takovou frekvencí, aby včas reagoval pouze svižný zásah. To je to, co musí zpětná vazba výkonu dělat - pohotově reagovat as vážnou reakcí včas.

Hodnocení výkonu jako přednáška

Manažeři, kteří nic nevědí, hodnotí výkon v jednosměrné přednášce o tom, jak se letošnímu zaměstnanci dobře povedlo a jak se může zaměstnanec zlepšit. V jednom příkladu od malé výrobní společnosti zaměstnanci oznámili HR, že si myslí, že schůzka plánování rozvoje výkonu by měla být konverzací.

Jejich manažer využil 55 z 60 minut k přednášce svým zpravodajským zaměstnancům o jejich výkonu - dobrých i špatných. Zpětná vazba zaměstnanců byla odsunuta na méně než pět minut. Nejedná se o diskusi o hodnocení výkonu - obousměrná diskuse je kritická, takže zaměstnanci se cítí slyšet a naslouchat.

Navíc, jakmile manažer řekne zaměstnanci o problémech s jeho prací nebo neúspěchu v jejich výkonu, zaměstnanci obvykle neslyší nic jiného, ​​co manažer musí říci, že je jejich výkon pozitivní.

Takže sendvič zpětné vazby, ve kterém manažeři chválí zaměstnance, a pak zaměstnancům zápornou zpětnou vazbu, která je opět následována pozitivní zpětnou vazbou, je neúčinným přístupem k poskytnutí potřebné zpětné vazby.

Je to problém s kombinací. Nejlepším hodnocením výkonu je obousměrná diskuse a zaměření na zaměstnance, kteří posuzují jeho vlastní výkon a stanovují své vlastní cíle pro zlepšení.

Hodnocení výkonu a rozvoj zaměstnanců

Hodnocení výkonu se málokdy zaměřuje na rozvoj dovedností a schopností zaměstnance. Neposkytují závazek času a zdrojů organizace ohledně toho, jak budou povzbuzovat zaměstnance, aby rozvíjeli své dovednosti v oblastech zájmu zaměstnance.

Účelem hodnocení výkonu je poskytnout vývojovou zpětnou vazbu, která pomůže zaměstnanci dále růst v jejich schopnostech a schopnostech přispívat k organizaci. Je to příležitost manažera uspořádat jasnou výměnu informací o tom, co organizace očekává a nejvíce chce a potřebuje od zaměstnance. Jakou ztracenou příležitost, pokud manažer schůzku používá jiným způsobem.

Hodnocení výkonu a placení

Čtvrtým způsobem, kdy se hodnocení výkonu často omezuje, zaměstnavatelé spojují hodnocení výkonu s částkou zvýšení platu, kterou zaměstnanec obdrží. Když se hodnocení stane rozhodujícím faktorem při rozhodování o zaměstnancích zvyšuje, ztrácí schopnost pomáhat zaměstnancům učit se a růst.

Budete školit zaměstnance, jak skrývat a zakrývat problémy. V budoucnu nastaví svého vedoucího na slepou stranu kvůli problémům nebo problému. Na hodnotící schůzku přinesou pouze pozitivní výsledky, pokud jsou běžným zaměstnancem.

Nikdy nečekejte čestnou diskusi o zlepšení výkonu zaměstnance, pokud výsledek diskuse ovlivní příjem zaměstnance. Nedává to dokonalý smysl? Víte, že ano, tak proč tam jít? Mělo by to být jedna součást vašeho systému stanovování platů.

Sdělte svým zaměstnancům, že budete vycházet z řady faktorů - a řekněte jim, jaké faktory jsou ve vaší společnosti ročně. Zaměstnanci mají krátké vzpomínky a musíte jim každý rok připomenout, jak se budete rozhodovat o zvyšování zásluh.

Pokud má vaše společnost celofiremní přístup - a mnoho společností to dělá dnes - ještě lépe. Budete mít podporu a zálohu, protože všichni zaměstnanci obdrží stejnou zprávu. Vaším úkolem bude posílit poselství během setkání s hodnocením výkonu.

Připojení hodnocení k příležitosti zaměstnance ke zvýšení platu neguje nejdůležitější složku procesu - cíl pomoci zaměstnanci růst a rozvíjet se na základě zpětné vazby a diskuse na setkání s hodnocením výkonu.

Sečteno a podtrženo

Pokud můžete ovlivnit tyto čtyři velké problémy při hodnocení výkonu, půjdete dlouhou cestou k vytvoření užitečného vývojového systému, ve kterém hlas zaměstnance hraje významnou roli. Je to správný způsob, jak přistupovat k hodnocení výkonu.