Jak používat devět-box matice pro plánování a vývoj posloupnosti
Obsah
Použití metody devíti boxů k hodnocení a rozvoji talentu může mít několik výhod, včetně nedostatečné složitosti. I když nástroj může být jednoduchý, dynamika lidí používajících tento nástroj není. Nepodceňujte množství úzkosti, které to může způsobit, pokud tým nikdy neprovedl takovéto hodnocení.
Definování matice devíti boxů
Matice devíti boxů pomáhá zaměstnavatelům identifikovat skupinu vysoce výkonných umělců, kteří jsou dobrými kandidáty na interní propagační akce. Společnosti vědí, že získání talentu externě stojí mnohem víc, než identifikace interních kandidátů s potenciálem.
Devět polí matice nabízí popis kategorií zaměstnanců. Vedení musí prodiskutovat každého zaměstnance a přiřadit je k příslušné krabici v matici.
Když se všichni členové týmu shodnou na tom, kteří zaměstnanci patří do nejvýkonnějších boxů, úspěšně identifikovali kandidáty s dobrým povýšením. Devět rámečků matice má popisné názvy, například Core Contributor, Solid Performer nebo Star.
Chcete-li se dozvědět více o výkonu a potenciálu devíti boxů a jejich výhodách, viz 8 Důvody pro použití výkonové a potenciální devíti-boxové matice pro plánování nástupnictví a rozvoj vedení.
Položení základů
Získejte pomoc při prvním použití metody devíti boxů. Devět-box funguje nejlépe pro tým, s usnadněním někoho, kdo má zkušenosti s používáním procesu. Může to být personální pracovník, konzultant OD, někdo odpovědný za rozvoj vedení nebo plánování nástupnictví nebo externí konzultant.
Poté, co tým tým použil několikrát, může to obvykle udělat sám, ale stále to pomáhá tomu, aby někdo usnadnil dialog, dělal si poznámky atd. Pokud pracujete jako odborník na správu talentů, pokuste se někoho zatknout s odborností, najmout někoho, kdo vás provede prvním, nebo alespoň s někým spolupracovat, aby vás připravil.
Mít předběžnou schůzku. Než začnete používat svůj tým, projděte si mřížku devíti krabic a zpracovejte ji se svým týmem, abyste se ujistili, že všichni rozumějí účelu a procesu a podporují je. Přečtěte si mechaniku, jak vyplnit mřížku, spolu s několika hypotetickými příklady.
Nejlepší je rozhodnout se předem, jak bude hodnocen výkon (použijte model kompetencí vedení, pokud jej máte) a jak bude potenciál posouzen pomocí specifických potenciálních kritérií. Pro výkon je nejlepší použít tříletý průměr, ne jen jeden rok. Předem také stanovte základní pravidla, zejména pokud jde o chování při jednání a důvěrnost.
Zapojte se do nějaké přípravy. Nechte každého manažera, aby vyplnil mřížku devíti boxů pro své vlastní zaměstnance, a nechte je, aby je zprostředkovatel shromažďoval a konsolidoval. Můžete také požádat o jakékoli další relevantní informace, například o letech v současné poloze, stavu rozmanitosti nebo retenčním riziku.
Můžete si nechat každého manažera vykreslit své přímé správce sestav (vždy o jednu úroveň, abyste se ujistili, že porovnáváte jablka s jablky). Poté sloučte všechna jména podle úrovně do jedné hlavní organizační mřížky.
Můžete začít dvěma až čtyřhodinovými schůzkami, ale také očekávat, že se budou konat jedno až dvě následné schůzky. Přineste kopie konsolidované tabulky pro každého účastníka. Jako zprostředkovatel setkání nebo konzultant můžete dát vedoucímu schůzky náhled výsledků a diskutovat o případných nášlapných minách, zejména pokud jde o první spolupráci s týmem.
Uvedení metody k použití
Nechte svůj tým začít. Je snazší vybrat někoho do pole 1A matice (nejvyšší výkon a potenciál), kde si myslíte, že může dojít k malé neshodě. Požádejte sponzora manažera zaměstnance, aby vysvětlil důvody pro posouzení. Zeptejte se hodně whys a pak vyzvěte všechny ostatní, aby se vyjádřili.
Nespěchejte to; tento proces funguje kvůli diskusi. Zpočátku se to může zdát pomalé, ale tempo se zlepší, když se tým s procesem seznámí.
Stanovte si „benchmarky“. Poté, co všechny strany měly možnost promluvit, dojde-li k nějakým dohodám, máte srovnávací standard pro vysoký výkon a potenciál (1A), s nímž mají všichni ostatní srovnání. Pokud má tým nesouhlas ve vnímání, zeptejte se sponzora manažera, zda chce změnit názor na základě zpětné vazby, protože obvykle ano, ale pokud ne, nechte to. Vyberte jméno jiného zaměstnance, se kterým budete diskutovat, dokud nestanovíte měřítko.
Diskutujte o tolika jménech, kolik vám to čas dovolí. Poté můžete diskutovat o zbývajících jménech v 1A poli matice devíti boxů a poté se přesunout do hraničních polí (1B a 2A). Poté přejděte do pole 3C a znovu usnadněte dialog, abyste vytvořili další měřítko pro nízký výkon a potenciál. Pokračujte v diskusi pro každou osobu nebo tolik, kolik vám to čas dovolí.
Diskutujte o rozvojových potřebách a akcích pro každého zaměstnance. Pokud to čas dovolí, nebo s největší pravděpodobností na následném setkání, tým může prodiskutovat individuální plány rozvoje (IDP) pro každého zaměstnance. Pro plánování nástupnictví by se měl zaměřit na horní pravý rohový rámeček (1A, 1B a 2A), protože to zdůrazňuje vysoký potenciál organizace.
Jako další možnost můžete diskutovat o vývoji jako součást diskuse o hodnocení a zároveň diskutovat o silných a slabých stránkách dané osoby. U slabých výkonných umělců (3C) by měly být akční plány projednány a dohodnuty.
Průběžná údržba
Čtvrtletní sledování sledování rozvojových plánů. Bez monitorování a následných opatření budou dobré plány rozvoje šancí ignorovány nebo sklouznuty. Organizace, které se silně angažují v rozvoji talentů, sledují své vnitřně vysídlené osoby stejně jako jakékoli jiné důležité obchodní ukazatele. To, co se měří, se obvykle udělá.
Proces hodnocení opakujte nejméně jednou ročně. Organizace jsou dynamické, lidé přicházejí a odcházejí neustále a vnímání výkonu a potenciálu se může měnit na základě výsledků a chování. Je důležité tento proces znovu přezkoumat a pravidelně přehodnocovat a aktualizovat plány rozvoje.
